Team building : partir de l’objectif d’équipe, pas du catalogue d’activités

Ce que l’équipe reproche vraiment

Le reproche fait au team building n’est presque jamais une critique de l’activité. Les gens n’ont rien contre une course d’orientation, un atelier de cuisine ou une enquête à résoudre. Ce qu’ils reprochent, c’est de ne pas comprendre pourquoi on leur demande de passer une demi-journée là plutôt qu’à leur travail, et de sentir que personne autour de la table ne saurait l’expliquer non plus.

Une journée sans raison énoncée est perçue comme une dépense décidée à leur place. Une journée dont on connaît la raison, même une raison modeste, ne provoque pas la même réaction. La différence tient entièrement à ce qui a été décidé avant le choix de l’activité.

Le catalogue est ce qui rend le team building gadget

La demande arrive presque toujours dans le même sens : on a repéré une activité, on cherche qui l’organise. C’est logique, parce que c’est exactement ce que le marché propose : des listes classées par thème, par nombre de participants et par saison, où l’on choisit comme on choisit un restaurant.

Le problème, c’est qu’une liste d’activités ne pose jamais la question de l’objectif. Elle produit donc des journées agréables et sans suite, dont il ne reste rien trois semaines plus tard. Ce n’est pas le team building qui est gadget : c’est le fait de commencer par l’activité.

Trois équipes, trois séquences qui n’ont rien à voir

Une équipe issue d’une fusion, une équipe qui a intégré six personnes en un an et une équipe en tension ont besoin de choses différentes. La même journée ne servira pas les trois.

La première a besoin que les gens se connaissent : ce qui compte est le brassage, donc des formats où les groupes se recomposent plusieurs fois, et surtout pas des équipes constituées par service. La deuxième a besoin d’intégrer : les anciens doivent transmettre quelque chose de concret, et les nouveaux doivent avoir une occasion légitime de poser leurs questions. La troisième a besoin de se parler : là, une activité de pur divertissement est au mieux inutile, au pire une façon d’annoncer qu’on ne veut pas aborder le sujet.

Ces trois séquences se ressemblent sur le papier et coûtent à peu près pareil. Elles ne produisent absolument pas le même lendemain.

La question qui remplace le catalogue

Qu’est-ce qui doit avoir changé le lendemain ? C’est la seule chose à trancher avant de regarder quoi que ce soit d’autre.

Si la réponse est « rien de particulier, on veut juste passer un bon moment ensemble », c’est une réponse parfaitement valable, et l’on organise en conséquence : plus léger, moins lourd en préparation, et personne n’est déçu parce que personne n’attendait autre chose. Ce qui abîme une journée, ce n’est pas l’absence d’objectif. C’est un objectif implicite que l’équipe devine sans qu’on l’ait formulé.

Ce qui exclut sans qu’on s’en aperçoive

Un format se choisit aussi par ce qu’il écarte. Ces contraintes se posent à la conception, jamais le matin même, parce qu’aucune d’elles ne se dit à voix haute devant le groupe.

• La condition physique : au-delà d’une quinzaine de personnes, un format sportif exclut toujours quelqu’un, et cette personne ne le signalera pas
• La mise en compétition, qui réveille les rivalités existantes au lieu de les dissoudre, en particulier dans une équipe en tension
• L’alcool, qui met une partie du groupe mal à l’aise et n’est jamais neutre du point de vue de l’employeur
• Les équipes réparties sur plusieurs sites, pour qui le point de rendez-vous et le temps de trajet sont des paramètres de conception
• La langue de travail, dès qu’une partie de l’équipe ne travaille pas en français au quotidien

Un format court produit un effet court

Un team building isolé mobilise une demi-journée de production pour un effet qui se dissipe vite, parce que rien dans la semaine suivante ne vient s’y rattacher. C’est la principale raison pour laquelle il finit par sembler gadget, même quand il s’est très bien passé.

Adossé à une journée d’étude ou à un séminaire de plusieurs jours, il change de rôle : il devient la respiration entre deux séquences de travail. Les gens l’abordent autrement, parce qu’ils sont déjà ensemble et déjà dans un sujet commun. Et ce qui s’y dit ressort dans la séquence de travail qui suit, ce qui n’arrive à peu près jamais quand la journée est isolée du reste.

Comment l’annoncer à une équipe qui n’en veut pas

Annoncez la raison avant le programme, et le programme avant l’activité. « Nous avons intégré beaucoup de monde cette année et nous ne nous connaissons pas » se comprend immédiatement, y compris par quelqu’un qui trouve l’exercice pénible par principe.

Dites aussi ce que la journée n’est pas. Si ce n’est pas une évaluation déguisée, si personne ne sera mis en difficulté devant les autres, si telle séquence est facultative, cela se dit à l’avance. Une bonne partie de la résistance tombe là, avant même que le lieu soit choisi.

Le reste relève de la conception : l’objectif d’équipe se cadre d’abord, l’activité vient ensuite, et le format long s’envisage dès que la journée doit laisser autre chose qu’un bon souvenir.